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許瓊林:汽車經銷商從資本涌動到“剩”者為王
來源:中國新聞網     2012-11-6 15:56:25
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[提要] “曾經有一位汽車企業的高層跟記者說起,日本的汽車企業很團結,一旦出現任何危機,商會會組織他們站在一條戰線上抗御。而中國的中小企業零散性、隨意性的特點很明顯,因此,個體抗風險能力被大大削弱。”

 許瓊林正是上世紀90年代末到本世紀初,棄文從商的典型人物。

  11月1日晚9點多,在雙井附近的木北咖啡館,許瓊林開著一輛黑色牧馬人如約而至。兩年多不見,許瓊林現在在北京停留的時間并不多,幾乎每隔半個月會去黃山附近的屋子里靜靜整理思路,準備把這些想法集結成書。

  2009年,他出版了創業生涯后的第一本書《就這樣,挺過創業難關》,記者記得當年他親自拿著書挨個給報社汽車部門的同事們贈閱。他只是自主品牌江淮在北京最大的經銷商,論賺錢必定無法跟動輒千萬級流動資金的豪華品牌相提并論。“限購之后,我曾經想過轉戰到二三線區域,也想過撒手不干汽車了。”

  10年間,汽車流通領域從當初資金源源不絕地涌入,到如今有人感覺像持重倉被深度套牢的雞肋股。伴隨著這個時代成長起來的一些汽車經銷商們,開始跳出僅僅把賣車當成一門生意的格局觀。也許,未來北京某個街角也會矗立著一家百年老店,從爺爺傳承到孫子。

  莽莽撞撞下海了

  2002年,北京的汽車保有量和新車年增量都是全國最大的,大概占到10%的比重。各大汽車經銷商吸引大量投資者到自己的銷售體系中成為經銷商,但首要條件是建立4S店。過去在大賣場里租一間辦公室就能賣車的時代已經一去不復返了。提出4S店的概念時,當時很多還在亞市賣車的經銷商還沒搞清楚“代銷”和“經銷”的概念。以前最早在大賣場里賣車,主要是代銷,從廠家那先拿車來賣,不用自己壓資金;而4S店模式是“經銷”,要自己壓資金全權代理銷售品牌車輛。

  許瓊林正是上世紀90年代末到本世紀初,棄文從商的典型人物。他最早的時候是工商時報的一名記者,說起當年創業的初衷,他說,“當時報社在研究一個課題,要寫一本關于《民營經濟內參》的東西。當時,我就覺得必須要進入到民營企業家的角色里去,才能有真正的體會。”

  2001年,許瓊林的一位朋友慫恿他說,江淮瑞風上市,你跟江淮廠子里的領導關系那么好,為什么不爭取拿下他們的北京代理權?“我和江淮公司的淵源有兩個方面:一是我有許多大學校友在江淮公司工作,不少人當時已是公司中層干部甚至公司級領導;二是江淮公司前幾年與京城媒體打交道,特別是在進行一些危機公關時,他們常常通過我的引薦來與媒體朋友交換意見。”但當時許瓊林沒有太當回事,覺得不太可能。

  在他籌劃成為汽車經銷商的2002年,中國汽車產銷量就突破了320萬輛。

  許瓊林沒想到,當他半開玩笑地把自己在北京銷售江淮商務車的想法說給江淮公司的朋友們時,他們大多數都持熱情支持的態度。同時,通過他們還了解到,如果不直接建設店面,而是通過租用現成門店的方式,可以省下二三百萬元的建設費用,剩下的主要投入就是從廠家購買商品車的流動資金,也就是說,只需要預計投資一半左右的資金就夠了。“當時,我手上有四五十萬資金,這是我在2001年通過開辦一家廣告公司積攢下來的。此外,在我的努力奔走下,一位老鄉愿意投入50萬支持我創業。同時,在汽車界哥們兒的現場見證下,有位老板與我簽訂了100萬的借款協議。”

  短短半年地皮租光

  對于民營企業家而言,10年前的經商環境比現在寬松很多。當年,汽車企業在流通領域還處于跑馬圈地的拼殺時代,像許瓊林這樣的商家只需要掏50萬保證金就拿到了汽車品牌授權。10年后的今天,隨著經銷模式的成熟,進入汽車流通領域的門檻要比過去高得多,要拿下一個中端品牌,前期就得投入幾百萬的“公關費用”,這還沒計算建店的硬件投資成本。

  “資金到位之后,我開始找地皮。在尋找經營場所的過程中,我面對的是實實在在存在于所有行業中的現象:有錢的、有關系的、有品牌的,總是處于更風光的位置,可以獲得更有利的資源和更多的優惠條件。”

  汽車經銷商受到錢、關系和品牌的影響則更大。有錢的投資者可以花費重資,來投資建設占地少則七八畝多則十余畝的4S店;有關系的則可以很快以最低的價位,拿到地理位置合適的店面或地段;而手上握有大品牌汽車經銷權的,更是受人追捧,他們跟人談起租地建店要容易很多。“那些見了我們這些小品牌汽車經銷商一說三搖頭的地主們,對那些大品牌們就總是讓著幾分。”

  許瓊林懵懵懂懂地闖進來后,才發現自己既缺錢,又缺少關系。江淮公司雖是輕型卡車領域的翹楚,但當時它的乘用車品牌在北京還沒多少人知道。選擇什么位置什么樣的店面來銷售汽車,他沒有任何經驗。再加上江淮公司規定,經銷商的建店地址必須符合公司在北京均勻布局的要求,因此想要找到適合經營的店面,真有大海撈針的感覺。

  “我只能到處去闖、去求,就這樣一環一環、一條路一條路去瞄著走,一張一張報紙廣告翻著找,一個一個電話打著問,幾個月下來店面還沒有著落。這時我倒落下了一個毛病,只要看到稍微像點樣的路邊建筑,就恨不得去找人說說看能不能租來變成汽車專營店。”

  2002年上半年許瓊林找地皮的時候看中好幾處合適的,到了下半年想去訂的時候已經全部租完了,短短半年間,讓人強烈感覺到了資本涌入市場的速度有多快。

  “后來,我相中了位于北京西郊機場西側的一棟大樓,并且順利與樓主簽下了大樓一層300多平米的面積。年租金50萬,自己花了30多萬裝修。最早的時候建店都是自有資金,那時廠家的汽車金融體系還沒有建立起來。大概2004年的時候,廠家才開始在合肥試點,廠家給銀行做擔保解決經銷商的融資問題。”

  摸索自己生意的“樣子”

  在這汽車行業10年的發展里,汽車流通領域有那么一批有戰略目光的經銷商,他們的思維開始跳出“賣車只是門生意”的原始格局,逐步萌生“汽車經銷店也可以塑造成品牌”這樣的管理理念,正是思路和格局的不斷開拓,支撐著這一門門的生意變成一家家有血有肉的企業。只有具備了“企業”的形態,才能支撐它從單純的汽車銷售功能完善成為具備銷售、服務一體化的經營主體。

  進入汽車流通領域之后,摸著石頭過河,是早年那批民營企業家們的經歷。“很多事現在回想起來挺好笑,但當時大家都是汽車行業的愣頭青,廠家扶著經銷商一路磕磕碰碰地走過來。”

  以前廠家準備官方降價之前,要派一個區域專員到每家4S店去盤點他們的實際庫存。降價之后按照庫存的車輛數給經銷商補償差價。要命的是,當時一個銷售經理管華北、東北、西北和西南等四五個大區。如今,管理手段的信息化提升了效率,現在每賣掉一輛車開了票之后就輸入到廠家的DMS管理系統里,一目了然。

  以前每次驗車仿佛大考一般,因為要核對車架號和發動機號,一開始車架號要在車輛底下用鉛筆掃出來才能看到,而現在在汽車擋風玻璃的左下角就能輕易看見了。

  “第一個月,我賣了20多輛車,后來每個月賣二三十輛的樣子。2003年的時候,我拿下了工業部、公安部和武警森林指揮部等幾個大客戶的訂單,第一年誤打誤撞賣了超過400輛車,超過了當時北京第一家江淮經銷商,成了北京第一。”

  到了第二年,許瓊林開始摸索自己生意的樣子。“我做企業的理念是:再小的企業,也要按大企業的標準做。我常對員工們說,可能我們永遠也做不到聯想那么大、那么成功,但我們一定要有聯想那樣的理想。那一年,我開始由琢磨"事怎樣辦",轉而到琢磨"人怎樣管"。只有管理好人,創業者才能把事辦好。如何塑造員工,是創業者以往很少或從未碰到的課題。”

  職業經理人的股權激勵

  伴隨著汽車行業黃金10年,發家的經銷商不計其數,但同時在限購之后沒有抗御風險能力而趴下的也不在少數,尤其是像許瓊林這樣在北京這種一線城市經營著本就奄奄一息的自主品牌的經銷商。他面對著同樣嚴峻的考題,活著還是死去。

  北京限購的第一年,許瓊林也去西南、西北考察過,想過從北京轉移,也想過撤資不干了,但后來想想,還是沒有放棄。“我這么想,能活下來就是對員工的貢獻,每活一天都是未來。所謂的"剩"者為王嘛。”

  他始終堅信,中國汽車還是有很大發展空間的。“告訴你限購前和限購后我的運營情況你就明白了。限購之前,我有一家老店和一家在溫都水城那邊的店,后者當時連硬件投入在內大概已經虧損了兩三百萬。但是限購之后,我的老店在繼續,而溫都水城的新店開始盈利了,我派以前老店的銷售總監去河北開了家新店,同時還接盤了一家東三環別人干不下去的江淮店,也就是從兩家店盤活到了四家。其中,我認為自己做了一個非常果斷和明智的決定,就是把當時虧損的溫都水城的那家店給了我們以前一個執行總經理去做就是把股權完全轉給他了,不用他出一分錢。很多人感覺吃驚,但是當時我動員了很多骨干員工去接盤經營這個攤子,他們都不愿意。從賬面上,你會感覺我白白沒了幾百萬,但是這家店現在仍然算我的子公司,是由我們統一向廠家進貨然后分銷給它的,但是銷售了多少,我們會把應得的廠家返利給這家店,它是完全獨立核算的。這樣做的好處,相當于統一采購,人力成本攤薄了,最重要的是4家店捆綁起來完成的銷量蛋糕大了,從廠家處拿到的返利就比你單一一家店賣同樣銷量的車拿到的多。經濟賬算過來了,再來看社會資源那筆賬,如果我當時把那家店關閉了,對廠家品牌而言是一種損害,自然也會傷害到北京的用戶口碑,我這么做不僅給員工提供了創業空間,還保住了廠家的品牌不受損害,同時還盤活了社會資源,從這個角度看可以說是三贏。”

  這樣一個說起來輕松的決策,實際上,如果一個沒有長遠目光和廣闊胸懷的企業家是不可能做到的。

  不僅僅把店起死回生,許瓊林現在還在謀劃著一個想法以汽車商會為牽頭人,建立一個中小汽修服務商的聯盟體,把一些社會閑散的服務店集合在一起。“這樣可以統一采購機油等降低成本,而且這些中小服務店有個很大的優勢是客戶黏性很強,因為他們的社區滲透力比一般的4S店強多了。那么,把這些社會資源集中在一起,這就相當于為自己所用了。”

  在中小民營企業家里,能夠有這種格局觀的并不多。

  “曾經有一位汽車企業的高層跟記者說起,日本的汽車企業很團結,一旦出現任何危機,商會會組織他們站在一條戰線上抗御。而中國的中小企業零散性、隨意性的特點很明顯,因此,個體抗風險能力被大大削弱。”

關鍵詞:許瓊林:汽車經銷商從資本涌動到“剩”者為王 
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